L’implication des employés décrit les attitudes des salariés vis-à-vis de leur entreprise ou de leur travail. Elle peut être définie comme « l’engagement des personnes dans leur travail ou dans telle ou telle facette de celui-ci » (Thévenet, 2001)

L’implication est différente de la satisfaction, état émotionnel reflétant une réponse d’ordre affectif envers une situation de travail, envers la satisfaction de valeurs.

L’implication est différente de la motivation, concept psychologique qui est le processus qui déclenche et règle l’intensité de l’engagement dans une action ou une expérience jusqu’à son aboutissement.

La motivation se manifeste habituellement par le déploiement d'une énergie (sous divers aspects tels que l'enthousiasme, l'assiduité, la persévérance). La motivation est trivialement assimilée à une « réserve d'énergie ».
Mais plus qu'une forme « d'énergie potentielle », la motivation intègre et régule une multitude de paramètres internes (désirs, besoins) et externes (opportunités d'un environnement et sollicitations d'une situation). De plus, il y a des motivations négatives, où les actions sont prises par contrainte ou rejet.

L’implication est un engagement (involvement), un attachement (attachment) ou une identification (identification). L’implication globale (work commitment) est une notion qui traduit la relation entre la personne et son univers de travail. Elle débouche sur un comportement bien précis qui est le fruit d’un ensemble d’attitudes au travail (Thévenet, 92 et Michel 89).

Un salarié impliqué peut l’être dans la « valeur travail », dans son environnement immédiat (relation de proximité), dans un produit fabriqué ou une activité, dans un métier ou dans une entreprise.

L’implication est un concept à la fois affectif et cognitif :

• Affectif et moral car il y a adhésion aux valeurs de l’entreprise, à la satisfaction  des collègues, à la qualité du management, aux horaires, etc..
• Cognitif, calculé et instrumental car il y a adhésion en fonction des profits que le salarié peut tirer.

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